| Наш
проект |
|
+
+
+
+
+
+
+
+
+
|
| Cтатьи о работе |
Если раньше первыми в списках по популярности, стабильности доходов и возможности карьерного роста числились инженер, медик, педагог, нынче ситуация в... |
|
На собеседовании при трудоустройстве на ту или иную должность рекрутеры задают потенциальному кандидату различные вопросы с той целью, чтобы определит... |
|
О светлом будущем заботятся политики, о светлом прошлом — историки, о светлом настоящем — журналисты. (Жарко Петан)... |
|
Не секрет, что для любого работника лучший стимул вкалывать на благо собственной фирмы – высокая зарплата. Чем данная величина выше, тем меньше шанс, ... |
|
Сейчас словосочетание «мотивационный (социальный) пакет» является достаточно популярным. Во многих объявлениях о вакансиях отдельно сообщается о его н... |
|
| Работа в Украине - работа в Киеве |
|
|
|
Я часто слышу от друзей-руководителей: "Я привел с собой команду". А что, собственно, это за команда? Смотрящих, если вы опасаетесь воровства? Или удобных, поскольку с ними комфортно? Или профессиональных, потому что именно таких компетенций не хватает на новом месте? Часто руководители об этом не задумываются. А все потому, что для российского управления характерны семейственность и привязка к лояльности. Но лояльность нередко идет в ущерб профессионализму. Если у человека гипертрофированное чувство лояльности, он никогда не выступит против, даже будучи с чем-то несогласным. Лояльность и профессионализм должны дополнять и уравновешивать друг друга. В наших компаниях в большинстве случаев это пока что взаимоисключающие качества.
Главное преимущество работы со своими людьми заключается не в их лояльности, а в вашем знании, кто на что способен. Если вы делаете горизонтальный переход, например, в границах одного и того же сектора потребительского рынка, то ничего лучше старой команды вы не найдете. Но если это переход в другой сектор и тем более в другую индустрию, стоит подстраховаться от риска неверного выбора. Когда я, будучи гендиректором представительства Whirlpool, искал коммерческого директора, то закинул удочки в две реки: поговорил со всеми возможными кандидатами из команды МТС, где работал ранее, и одновременно сделал заказ хедхантерам. И что вы думаете? Более подходящим, то есть профессиональным, оказался человек с рынка, а не "старый артиллерист", которого я знал семь лет. На принятие решения, переманивать своих или нет, влияет и то, на каком этапе развития находится ваша новая компания. Если это стартап, то лучше взять свою команду. Вы нанимаете готовый коллектив, а значит, покупаете скорость внедрения ваших решений. А если это компания с давно сложившимися правилами игры, где все нормально функционирует и нужно просто поддерживать механизм и открывать новые горизонты, то свою команду брать полностью не стоит. Можно привести несколько человек исключительно ради "свежей крови".
Что касается найма новых людей, то многие управленцы совершают типичную ошибку — меняют шило на мыло. Например, в российском Gillette некоторые команды целиком покупались из сопредельных компаний — за те же деньги, с тем же набором компетенций и географической привязкой. И результат был тем же самым. Специалистов со стороны важно не переоценить. В начале 2000-х "Северсталь" наняла консультантов из McKinsey. По завершении проекта высшее руководство компании решило поменять гендиректора и пригласило на этот пост человека из McKinsey, который полностью перетащил свою команду из консалтинга. Через год 75% членов команды ушли. В консалтинге они были суперпрофи, а в оперативном управлении — середнячки. Есть еще одна ошибка, когда новый руководитель пытается переманить в команду только суперзвезд. Во-первых, это дорого. А во-вторых, руководитель таким образом покупает конфликт. Звездами трудно управлять. В МТС в 2004 г. была звездная команда из семи вице-президентов. Но управления не было. Каждый тянул одеяло на себя, отстаивал собственные интересы. А по отдельности и в сочетании с незвездами это были отличные управленцы.
Самая же лучшая команда получается из людей, выращенных с нуля. В Gillette существовала программа, по которой кадры набирались прямо с институтской скамьи. Студентов разбивали на группы, над ними ставили ментора и поручали мини-проект. В среднем из 10 таких практикантов на работу брали только одного. Но это были реально мотивированные сотрудники, не обезображенные корпоративным жирком, многие из них потом становились звездами (например, в Альфа-банке департаментом розничных продаж сейчас руководит Алексей Марей — я в 1995 г. брал его в Gillette мерчендайзером). Так что, если революция на вашем новом месте может подождать до послезавтра, есть смысл попытаться заново вырастить своих людей.
|
| Вернуться к оглавлению... |
| |
Гoрячие вакансии |
|
|
| Менеджер по продаже |
Срочно!
В международную компанию требуются менеджеры по продажам с личным автомобилем.
Быстрый карьерный рост.
Требования: коммуникабельность и амбициозность. Возраст до 40 лет.
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА –... |
| подробнее |
|
|
| Менеджер по подбору персонала |
| На фирму требуется менеджер по подбору персонала и продаже корпусной мебели по индивидуальному заказу. Опыт работы обязателен.... |
| подробнее |
|
|
| Головний юрисконсульт |
Міжнародний банк проводить конкурс на вакансію: Головний юрисконсульт міжнародно-правового відділу юридичного управління ВАТ «Ерсте Банк» (Украина)
Функціональні обов'язки:
- Опрацьовування ЗЕД - ... |
| подробнее |
|
|
